Capitaliser sur l’expansion grâce aux acquisitions

mergeLa croissance et le développement des entreprises passent aussi par les acquisitions. Elles y recourent pour une multitude de raisons. Parfois, l’objectif est « d’acheter » des clients. Dans d’autres cas, c’est le produit ou la technologie d’une entreprise qui motive son acquisition. Examinons de plus près les raisons de cette décision et les défis auxquels les entreprises sont confrontées lorsqu’elles doivent fusionner leurs cultures d’entreprise et leurs processus internes.

Il existe plusieurs types d’acquisition stratégique, qui varient selon l’objectif visé. La plupart des acquisitions sont opérées, au moins en partie, pour acquérir une nouvelle base de clients. En achetant une entreprise qui exerce la même activité, mais dans une zone géographique différente, les entreprises peuvent facilement renforcer leur présence sur le marché, la visibilité de la marque et la progression du marché.

Une autre stratégie consiste à acheter une entreprise susceptible de vous aider à vous implanter sur un segment de marché différent. Un fabricant peut également acquérir une autre entreprise en vue d’améliorer ses marges bénéficiaires ; pour ce faire, il augmentera le taux d’utilisation des usines et des équipements. Un fabricant dont l’usine fonctionne à 60 % de sa capacité peut en acheter une dans le même secteur d’activité mais plus petite, puis vendre les installations acquises tout en conservant une partie des équipements de manière à augmenter sa capacité globale. De cette façon, il gagne des clients et réduit ses frais fixes, d’où une hausse de ses marges bénéficiaires.

Souvent, une entreprise en achète une autre parce qu’elle propose un produit complémentaire utilisé par la même base de clients installée. Les acquisitions stratégiques s’expliquent également par la volonté d’acquérir une nouvelle technologie. Il s’agit d’une excellente stratégie d’expansion dans la mesure où elle limite les coûts de recherche et de développement et réduit les délais de mise sur le marché de l’entreprise acquérante.

Quelles que soient les raisons des acquisitions, il est crucial que la direction considère chaque année sa stratégie du point de vue du produit, du marché, de la géographie et de la concurrence afin de déterminer si de tels efforts sont nécessaires pour atteindre les objectifs fixés ou garantir la croissance.

Une fois l’entreprise cible choisie, il est nécessaire d’élaborer un plan d’acquisition qui comprend les objectifs, les tendances du secteur concerné, la méthode de génération du flux d’affaires et l’échéancier de conclusion de la transaction. En outre, les entreprises doivent mettre en place une équipe de travail interne constituée des représentants de tous les services majeurs, notamment l’ingénierie, la finance, les ventes, le marketing et les opérations. Des conseillers expérimentés extérieurs, tels que des avocats, des comptables, des banquiers d’affaires et des experts de l’évaluation, peuvent faciliter le processus.

Une partie du plan d’acquisition doit porter sur l’intégration des processus et des technologies actuellement utilisées dans les deux entreprises. Les activités d’intégration informatiques relèvent de trois catégories : processus, application et infrastructure. Les activités d’intégration des processus consistent essentiellement à identifier les processus métier courants ou nouveaux utilisés dans l’entreprise fusionnée. Ces définitions de processus doivent ensuite être prises en charge grâce à un ensemble intégré d’applications.

À la suite d’une acquisition, de nombreux fabricants se retrouvent avec plusieurs systèmes CAO. Le manque d’interopérabilité entre ces systèmes CAO peut avoir un impact sur le partage des données de conception et les efforts de collaboration conceptuels. En standardisant un système CAO, l’entreprise fusionnée bénéficie d’une collaboration facilitée, d’une meilleure réutilisation des conceptions, de coûts informatiques inférieurs, de frais de licence réduits, de coûts d’infrastructure matériels plus faibles, d’une intégration aisée dans les systèmes PLM et de la capacité à communiquer les bonnes pratiques dans l’ensemble de l’entreprise. En raison de tous ces avantages, la consolidation CAO peut en fin de compte aider les fabricants à réduire leurs délais de mise sur le marché, à abaisser les coûts et à améliorer la qualité.

Éviter le choc des cultures

Bien que les entreprises soient souvent acquises pour les synergies entre leurs marques, leurs compétences ou leurs actifs matériels, le succès d’une entreprise fusionnée peut parfaitement dépendre de la mise en place ou non d’étapes visant à identifier et à conserver les fondements culturels essentiels de l’entreprise qui soutiennent et préservent ces ressources précieuses. Selon certaines estimations, 85 % des acquisitions qui ont échoué sont imputables à une mauvaise gestion des problèmes culturels.

La cohésion culturelle est la plupart du temps l’élément critique dans le succès ou l’échec final de la transaction globale et celui qui a une incidence sur la rétention des talents de de l’entreprise. Les stratégies d’intégration les plus novatrices capturent également les éléments clés des compétences de base difficiles à définir, telles que les bonnes pratiques, les compétences, les bases de connaissances et les routines.

Le regroupement d’entreprises entraîne inévitablement des changements pour les employés. Souvent des postes en double disparaissent. Au-delà de la crainte de perdre leur emploi, les salariés des entreprises fusionnées doivent relever le défi d’apprendre des procédures différentes et de s’adapter à de nouveaux produits et structures organisationnelles. Il appartient à l’équipe d’intégration et aux cadres dirigeants des entreprises acquérante et fusionnée de dissiper les craintes des salariés et de faciliter le processus d’apprentissage pour aplanir les difficultés inévitables qui jalonnent le parcours d’une acquisition réussie.

Image de Lexinatrix

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