De meilleures idées pour favoriser l’innovation

Des idées innovantes sont à l’origine du succès des nouveaux produits. Mais, engluées dans les complexités du développement de produits, les entreprises éprouvent souvent des difficultés à faire germer de nouvelles idées. Comment organiser des séances de brainstorming lorsque des préoccupations plus urgentes (conformité réglementaire, concurrence effrénée, demande d’une personnalisation accrue, coût faramineux des matières premières, cycles de conception abrégés) semblent prévaloir ?

Un article de McKinsey & Company, « Seven Steps to Better Brainstorming », présente quelques conseils faciles à suivre pour faire naître des idées plus abouties et plus novatrices au sein de l’entreprise.  Le cabinet de conseil a travaillé avec plus de 150 entreprises de différents secteurs pour développer une approche pragmatique (le brainsteering) capable de capturer l’énergie qui fait généralement défaut dans une séance de brainstorming. Pour l’analyste, il faut changer la manière dont les personnes réfléchissent et travaillent pour apporter des solutions créatives aux problèmes.

Examinons certaines bonnes pratiques recommandées dans l’article.

Connaître les critères de la prise de décision. Les idées apparues au cours de ces séances sont souvent laissées de côté car elles n’entrent pas dans le champ des possibilités envisagées par l’entreprise. Il est donc recommandé de commencer en présentant les critères réels (limites ou restrictions) que l’entreprise utilisera pour évaluer les idées. Par exemple, malgré son intérêt pour des idées de nouveaux produits, une entreprise va écarter toute idée (aussi novatrice soit-elle) qui nécessiterait de nouvelles autorisations réglementaires.

Poser les bonnes questions. Les « bonnes questions » doivent servir de base à la génération des idées. Ces questions ont deux caractéristiques. Premièrement, elles devraient obliger les participants à adopter une perspective nouvelle et inhabituelle pour renouveler la pensée et éviter de revenir à des idées qui ont marché dans le passé. Deuxièmement, elles devraient limiter l’espace de réflexion, tout en sachant que trop de restrictions engendreraient des réponses ou des résultats prévisibles. Limitez-vous à 15 ou 20 questions choisies avec soin qui seront au centre de la séance.

Choisir la bonne équipe. Choisissez les personnes qui peuvent répondre à vos questions, sans tenir compte de leur fonction ou de leur position dans l’entreprise. Choisissez des personnes qui ont des connaissances concrètes, issues de la pratique sur le terrain. Écartez le responsable car la présence de celui-ci empêche souvent les personnes d’exprimer des idées inédites et novatrices. Évitez également les « fanfarons » car ils prennent trop de temps à défendre leurs opinions, intimident les moins confiants et fournissent une excuse à la paresse des autres participants.

Diviser et maîtriser. Organisez plusieurs petites séances très spécialisées avec des sous-groupes de trois à cinq personnes, ni plus ni moins.  Chaque sous-groupe doit se concentrer sur une seule question pendant 30 minutes. Sur un total de 20 questions, chaque groupe traite cinq questions. Isolez les « briseurs d’idées » dans un sous-groupe particulier. Il s’agit de toutes les personnes qui, intentionnellement ou non, empêchent les autres de donner leurs idées et leurs avis. Ce groupe peut inclure les responsables, les « fanfarons » et les experts.

Définir les attentes. Avant de diviser le groupe en sous-groupes, expliquez quelles sont vos attentes, précisez ce que les participants doivent faire, ou ne pas faire. Préparez les participants en leur expliquant que chaque sous-groupe ne donnera peut-être que deux ou trois idées valables afin de ne pas les décourager.

Récapituler. En général, un sous-groupe génère 15 idées intéressantes qui méritent une exploration plus approfondie. Si vous travaillez simultanément avec plusieurs sous-groupes, une équipe de 20 personnes peut générer jusqu’à 60 idées.

La suite ? Contrairement à un brainstorming classique, vous ne laissez pas le groupe sélectionner les meilleures idées car tous les participants ne connaissent pas les considérations et les critères managériaux qui seront utilisés pour classer les idées par priorité. Par contre, chaque groupe va restreindre sa liste d’idées à quelques-unes, puis partager les meilleures idées avec le groupe au complet, même s’il ne va pas sélectionner les idées gagnantes.

Assurer un suivi rapide. Les décisions et toutes les activités de suivi doivent être rapides et précises, car plus le temps passe après une séance de brainstorming, moins il est probable de voir une action. Communiquez rapidement les décisions à toutes les personnes impliquées dans le projet, même lorsqu’il s’agit des idées refusées.

Cet article est une adaptation du livre Brainsteering: A Better Approach to Breakthrough Ideas (HarperCollins, mars 2011) de Kevin et Shawn Coyne. Lisez Seven Steps to Better Brainstorming dans son intégralité sur le site de McKinsey and Company.

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