Remodeler les processus classiques pour pénétrer les marchés émergents

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De nombreux marchés émergents sont en plein essor et les sociétés internationales aimeraient s’y implanter. Elles devront néanmoins relever des défis de taille : concevoir, développer et fabriquer des produits pour des marchés émergents en constante évolution, avec des clients qui sont à la fois exigeants et sourcilleux sur les prix. Pour répondre aux besoins de ces nouveaux marchés, les entreprises doivent repenser et adapter leurs processus de développement de produits.

Dans un nouvel article publié par McKinsey and Co, « Developing winning products for emerging markets », les auteurs parlent de « Design To Value » (conception dans un objectif de valeur) pour désigner ce processus qui consiste à appliquer d’une nouvelle manière les outils traditionnels ou à envisager autrement les attentes du client et les réponses à apporter. Bien que peu de sociétés semblent maîtriser complètement le contexte, passons en revue trois leçons que des leaders du développement de produits ont apprises en se lançant sur les marchés émergents.

Changer de manière de penser.

Il est fondamental de comprendre les besoins des clients des marchés émergents même s’il est malaisé de les cerner en raison d’une infrastructure insuffisante, des grandes distances et de l’évolution rapide des segments de clientèle. La méthode du « collision workshop », qui peut inclure des clients mais qui est principalement constitué de fournisseurs, de commerciaux, d’ingénieurs produits et d’autres représentants de l’entreprise, peut aider.

Les entreprises ont besoin de chercher des idées de conception ailleurs que chez leurs concurrents classiques. L’article citait en exemple un fabricant d’appareils à bas coût qui a découvert une méthode plus performante pour peindre ses ventilateurs en étudiant les techniques de peinture de l’industrie automobile. Le fabricant de ventilateurs a modifié l’épaisseur de chaque couche de peinture (comme cela se fait dans l’industrie automobile) et a pu ainsi économiser 4 % sur ses coûts de peinture, ce qui a largement rentabilisé l’investissement dans nouvel équipement.

Commencer de zéro.

De nombreux industriels l’ont appris à leurs dépends : la solution qui consiste à offrir une version à bas coût de leurs produits ne marche pas. Les entreprises leaders établissent les priorités et écartent les hypothèses existantes avec une rigueur implacable. Commencez par identifier la ou les deux fonctions les plus importantes et concentrez-vous dessus : cette approche est très différente de la culture d’ingénierie habituellement en cours dans les entreprises.

Un autre exemple cité est celui d’un fabricant de matériel agricole qui s’est concentré sur une caractéristique importante pour les petits agriculteurs. L’exploitation agricole dans une région nécessitait de nombreux déplacements en terrain mixte. En redessinant les pneus de manière à maximiser leur vie utile, le fabricant a considérablement augmenté l’intérêt de son véhicule pour les clients locaux.

Concevoir en veillant à l’usinabilité du produit.

Les entreprises doivent aussi mettre leurs hypothèses en question jusque dans le processus de fabrication. Même si elles fabriquent des produits pour les pays émergents depuis des années, la plupart des entreprises internationales ne sont pas allées jusqu’à concevoir ces produits en pensant aux clients des marchés émergents. Les leaders du développement de produits recherchent des moyens faciles pour adapter leurs produits et processus afin d’abaisser les coûts. Cette pratique est particulièrement importante sur les marchés émergents où la compétition est féroce.

Dans un autre exemple cité, un grand fabricant de moteurs et d’équipement industriel a constaté qu’en apportant de petites modifications à ses assemblages d’arbre de transmission, il pouvait simplifier les machines nécessaires à leur fabrication. Avec des rayons et des plis plus importants à certains endroits stratégiques, il était possible de produire les composants par forgeage à chaud plutôt qu’avec des machines coûteuses de forgeage à froid haute vitesse. Ces modifications ont permis de réduire de 10 % les coûts en matériaux et l’entreprise a pu ainsi se fournir davantage en biens et en équipement auprès de fournisseurs locaux.

Résultats.

Les entreprises doivent repenser les processus classiques de développement de produits lorsqu’elles abordent les nouveaux marchés émergents qui sont en passe de devenir des acteurs importants de l’économie mondiale. Elles doivent changer leur manière de penser et remettre en question leur façon de concevoir, développer et fabriquer des produits pour exister dans ce nouvel espace de compétition.

Pour découvrir comment revoir l’approche de votre entreprise à l’égard des marchés émergents, lisez l’article complet « Developing winning products for emerging markets ».

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